El tiempo que gana la IA: ¿quién lo reparte?

Imagínese que, gracias a un asistente de IA, un operador de logística en una empresa de comercio electrónico pasa de atender 80 pedidos al día a 60, recuperando dos horas de trabajo. El ahorro es tangible, los costos operativos disminuyen y la rentabilidad sube. Sin embargo, la verdadera cuestión no es cuánto gana la compañía, sino qué ocurre con esas dos horas que ahora están disponibles. En América Latina, donde la jornada laboral promedio supera los 45 horas y el equilibrio entre vida y trabajo sigue siendo un reto, la respuesta a esa pregunta define si la IA será vista como una herramienta de progreso o como un mecanismo de extracción de valor.

La experiencia reciente de Klarna, el fintech sueco, ilustra el peligro de considerar el tiempo liberado únicamente como margen de beneficio. Después de implantar un chatbot para sustituir a 700 puestos, la empresa se vio obligada a reincorporar personal y a reparar su reputación cuando la IA mostró límites claros frente a consultas complejas y emocionales. El intento de maximizar el ahorro de costos generó, al final, un retroceso económico y un daño de confianza que tardará años en repararse. Esa lección, lejos de ser un caso aislado, ofrece una guía práctica para los directores latinoamericanos: la automatización debe acompañarse de una estrategia que reconozca el valor humano y redistribuya el tiempo ganado.

Una política efectiva de redistribución tiene tres pilares. Primero, la reducción de jornada o la flexibilidad horaria. Si un empleado recupera dos horas diarias, la empresa puede ofrecer la posibilidad de trabajar menos horas a la semana, siempre que la carga operativa lo permita. Este ajuste no solo mejora la satisfacción y retención del talento, sino que también reduce costos indirectos asociados a ausentismo y rotación. Segundo, la capacitación y el desarrollo de habilidades de mayor valor. El tiempo liberado puede destinarse a entrenamientos en analítica de datos, gestión de proyectos o atención al cliente de alta complejidad, áreas donde la IA todavía necesita apoyo humano. Finalmente, la participación en los resultados. Programas de bonificación o planes de participación accionaria que incluyan una porción del ahorro generado por la IA refuerzan la percepción de que el beneficio es colectivo.

Implementar esos pilares requiere un marco de gobernanza que involucre a recursos humanos, representantes sindicales y a la alta dirección. Las guías de IA, como las propuestas por el Centro de Investigación en IA del NRW, sirven como brújula: no imponen reglas rígidas, pero establecen valores compartidos sobre transparencia, equidad y bienestar. En la práctica, una empresa puede crear una comisión interdepartamental que evalúe, cada seis meses, cómo se están utilizando las horas ahorradas y proponga ajustes en la distribución. Esa institucionalidad previene la concentración de los beneficios en una sola capa de la organización.

Para los ejecutivos latinoamericanos, la oportunidad es doble. Por un lado, al ofrecer jornadas más ligeras o tiempo para capacitación, se potencia la motivación y se reduce la fuga de talento, un problema crónico en la región. Por otro, al involucrar a los trabajadores en la generación de valor, se construye una cultura de confianza que facilita la adopción de nuevas tecnologías. En un mercado donde la competencia por profesionales cualificados es feroz, esas ventajas pueden traducirse en una ventaja competitiva sostenible.

Sin embargo, no toda redistribución es automática. La medición del tiempo real ahorrado, la identificación de tareas que pueden ser automatizadas sin perder calidad y la valoración económica de la capacitación requieren inversiones en análisis de procesos. Ignorar esos pasos puede generar la ilusión de ahorro mientras la productividad se estanca. Además, la falta de claridad sobre cómo se utilizará el tiempo libre puede generar desconfianza, como ocurrió en Klarna, donde los empleados percibieron la IA como una amenaza directa a sus puestos.

En conclusión, la IA no es un motor de recorte de personal, sino un potenciador de tiempo que debe gestionarse como un recurso colectivo. Los líderes que adopten una visión holística —que combine reducción de jornada, desarrollo de competencias y participación en los resultados— transformarán el ahorro operativo en una mejora real de la calidad de vida laboral y, al mismo tiempo, consolidarán un modelo de negocio más resiliente. La verdadera medida del éxito será, en los próximos años, cuántas empresas logren convertir esas horas ganadas en oportunidades tangibles para sus trabajadores, y no cuántas simplemente incrementen sus márgenes.